WHIZTIP - HOUSE OF BRANDS

Wiedza / 30-04-2012 r.

Moja małżonka zapytała mnie wczoraj, czy widzę jakieś drugie dno w grafice, która w ubiegłym tygodniu była dość popularna na portalu Facebook. Jak, że weekend byłem zmuszony spędzić w szpitalu, odpisałam e-mail’owo.

Stwierdziłem, że wrzucę również mój krótki komentarz na bloga bez modyfikacji. Być może komuś jeszcze mój punkt widzenia się przyda icon wink WhizTip   House of Brands .

To zestawienie dot. marek na rynku amerykańskim:

A) na pewno jest dość high level i nie zawiera wszystkich możliwych Brandów, tylko te najbardziej rozpoznawalne – dla większej czytelności;

B) jest to pewnego rodzaju snap-shot w czasie, aktualny na moment zrobienia, ale generalnie ukazujący dynamiczny rynek, na którym marki są dodawane/wycofywane z portfolio, zmieniają właściciela itp., zatem grafika z czasem będzie coraz bardziej out-dated.

Chyba nie ma w tym jakiegoś szczególnie podstępnego drugiego dna. Wg mnie przede wszystkim pokazuje ona, że:

  • marki są tworzone nie tyle dla „produktu” co dla „potrzeby Klienta” tj. służą wyrazistemu targetowaniu wytypowanych segmentów Klientów;
  • kluczowym elementem przewagi koncernów jest ich siła w sieci dystrybucji. Mocna i szeroka w zakresie kategorii sieć dystrybucji pozwala wprowadzać do niej skutecznie nowe marki i budować je dzięki automatycznej dostępności. Stąd koncerny wchłaniają rozmaite marki bo:a) maja większą szansę na nich realnie zarobić, bo maja większą siłę dystrybucji;
    b) wprowadzając kolejny silny brand zwiększają swoją wagę w sieci dystrybucji, zwiększając pozycję negocjacyjną względem konkurencji
  • koncerny świadomie tworzą wewnętrzną konkurencję w ramach własnego portfolio, poprzez tworzenie lub zakup różnych marek w tej samej kategorii, co pozwala im:a) aktywnie pozycjonować cenowo marki z portfolio tak, żeby wypełniać całe spektrum kategorii;
    b) wypełniać i blokować kategorie dla swoich konkurentów (jeśli ilość miejsca „na półce” w sieci dystrybucji jest ograniczona, to im więcej produktów/marek do tej kategorii skutecznie na półkę wprowadzę (tzw. „facings”) tym mniej miejsca na tych półkach na „twarze” moich konkurentów i tym większy, teoretycznie, mój obrót w całej kategorii. I tu różne koncerny stosują różne strategie np. rozszerzając i tworząc linie produktów dedykowanych dla określonych sieci dystrybucji (np. specjalistyczne kosmetyki Vichy dostępne tylko w aptekach, L’Oreal Professional dostępne tylko w salonach fryzjerskich i nie dostępne w mass retail itp.)

     

    Po różne strategie wprowadzania produktów do jednej kategorii (jedne chcą wypełnić całe spektrum, inne – jak Unilever – w ramach optymalizowania efektywności portfolio wycofują się ze wspierania marek środkowych i stosują tzw. strategie „nożycową”, efektywnie alokując cały budżet marketingowy na danym rynku na wsparcie marek z półki premium – zwykle marka globalna – i półkę niską z marką lokalną, zakładając, że klient rzadko wybiera typowy „środek” (trudny w pozycjonowaniu wartości uzasadniającej cenę) tylko zwykle sam klasyfikuje się do kategorii premium (płacę za jakość) lub niskiej (wybieram „value for money”) [dla przykładu patrz duety spożywcze: Knorr/Amino, Rama/Delma, Lipton/Saga, Hellmans/Tortex etc. ]